中國民營企業能活多久?關于這一問題的數字近年來在不斷萎縮，2002年這一數字為5.7年，2005年有媒體稱為3.5年，而最新的數字是2.9年。這些數字本身無法說明問題，因為根據企業生命周期來看，創立3年的企業尚未度過多災多難的童年時期。

　　一、戰略隨意

　　中小企業在發展初期為了生存下來，一般沒有自己明確的戰略規劃。這是完全符合常規的，幾乎沒有一家中小企業是按照所有者預先制定的計劃發展起來的，往往都是根據自己擁有的一些資源，結合市場上的一些機會逐步發展。但是對于那些已經解決了生存問題的中小企業來說，如果還不能系統性的思考企業未來的發展，據此制定未來發展戰略就不能不說是前進道路上的隱患了。

    戰略隨意對于快速成長中的民營企業危害很大。首先企業的資源是有限的，涉足其他行業必然要分散企業的現金流量，尤其是快速成長中的中小企業抵抗風險的能力還很弱，在企業發展順利的時候可能會有一定的財力涉足多元化，但如果外部環境的不確定性意味著隨時存在的風險。例如近幾年鋼鐵和煤炭行業由于需求旺盛而利潤豐厚，很多民營企業涉足其中，但這些中小企業由于財力有限，很快在宏觀調控當中敗下陣來，多年的資本積累毀于一旦。其次，快速成長中的中小企業還很難在大范圍的市場中占的上風，一般都是在局部市場稱雄。很多企業的所有者滿足于做局部區域的領頭羊，分散資源涉足其他行業。

　　二、管理瓶頸

　　中小企業在發展初期基本上依靠所有者的直線領導，由于規模小、人員少，老板親歷親為，依靠口頭指揮和情感達到簡潔高效的管理效果。隨著企業的快速成長，規模越來越大，人員越來越多，老板很難做到親歷親為，口頭指揮和情感傳遞也日漸困難，就必然面臨著管理上的突破。

　　成長中的中小企業的所面臨的管理瓶頸與國有企業有所不同。國有企業的管理瓶頸在于員工思想觀念陳舊，企業一般都有比較完善的制度，能夠做到有章可循但有章不循。民營中小企業則不同，市場化的用人機制使得民營企業的員工危機感強、工作壓力大，但制度建設嚴重滯后，這與中小企業歷史短、規模小有關。在管理上往往是無章可循。

　　這種管理瓶頸是快速成長的中小企業必須面對的問題。滯后的制度建設使得企業運營效率下降，一個方面由于制度建設滯后，部門分工和崗位職責往往根據領導的口頭指示隨意外延，導致職責不清晰，人人都可以管的結果是人人都不管，出現管理盲區。另一方面，滯后的制度建設使得企業在處理問題的時候無章可循，運營過程中導致資源的浪費，由于缺乏系統的激勵和約束機制，導致員工的績效無法得到有效的衡量，進而發生分配上的內部不公平，導致員工績效低下。

　　三、文化稀釋

　　文化體現著一個企業的價值觀念，是企業發展的內在動力。中小企業在發展初期，所有者往往和員工在同一個戰壕里打拼，屬于典型的“跟我上”，所有者的一言一行、一舉一動都感染者組織的每一個成員，在共同奮斗的過程中所有者非常自然的把自己的價值觀念傳遞給企業的員工，企業文化的力量是很大的。但是隨著企業的發展，規模迅速壯大，人員快速增加。所有者很難再和員工時時在一起，由初期的“跟我上”變成了“給我上”，組織的成員除了極少數升至中高層的以外，很難再有和所有者面對面溝通和交流的機會，很難再直接感受到所有者的價值觀念，文化被快速的稀釋了。

　　文化的快速稀釋意味著組織發展的沃土沙化，支持組織向前發展的內在動力漸漸弱化，員工發展的精神因素逐漸讓位于純粹的物質因素，組織成了單純“向錢看”的組織，以往能征善戰的隊伍同床異夢，分崩離析。
　　四、團隊分裂

　　中小企業在發展初期多依靠個人情感建立創業團隊，為了早日完成財富積累精誠團結。但是，隨著企業的發展，完成最初的財富積累之后，團隊成員對于未來的發展出現分歧，部分成員小富積安，不再愿意為了更大的目標承擔風險。或者在掌握一定的資本之后對于企業的發展方向有了不同的看法。這種成長中的核心團隊分歧往往導致團隊分裂，進而導致企業分裂。

　　快速成長中的中小企業往往很難承受團隊分裂帶來的資本分裂，因為資本分裂而后繼乏力。這種團隊分裂不僅要分裂企業迫切需要的資金，而且帶來整個企業的人員分裂，導致組織士氣低落。但凡是成功的企業都在發展的過程中恰當的處理了團隊分裂問題，大者如聯想當年的柳倪之爭，劉永好兄弟分家，小者更是不計其數。而那些因為團隊分裂而導致兩敗俱傷的案例更是數不勝數。

　　企業怎樣才能延長壽命?

　　做企業，最難的也是這樣一種始終如一的精神。

　　我國現代不乏叱咤風云的所謂的商業領袖(河南亞細亞﹑沈陽飛龍﹑山東三株﹑山東秦池﹑珠海巨人﹑廣東太陽神﹑深圳愛多﹑北京南德等等)超常思維，雄才偉略足以與歷史上的任何英雄相媲美。可惜各領風騷三五年，便無影無蹤。反思起來，缺乏的就是這種恒定的精神。

　　案例：講講深圳華為集團總裁任正非。

　　任正非生于1944年，43歲即1987年10月，在深圳創建華為公司。創業初期注冊資本金21000元人民幣，員工5名;到1977年員工5600人，年銷售額41億元人民幣;到2005年員工人數近三萬，年銷售近600億人民幣，其中海外市場占到一半多，近45億美元。任正非被美國《時代周刊》評為“2005年度全球最具影響力的100人”，他是中國內地唯一一位入選的企業家，到2006年底員工近6萬、銷售總額近千億元人民幣，其中海外市場占到60%以上。

　　從一名轉業的團級軍隊干部到全球最具影響力的企業家，任正非用了18年的奮斗時間。

　　他的發展歷程充滿神秘的傳奇色彩。

　　任正非創建華為初期就確定了華為的發展目標和戰略，即做世界一流的通信設備制造企業。他向所有華為人宣稱：未來世界電信市場，三分天下，華為有其一。在僅有兩萬多元注冊資本，靠經銷別人的產品和敲敲打打的作坊式生產自己的仿制產品維持生計的時候，任正非就給華為描述了一個似乎可望而不可及的未來。但十多年后的今天，我們不得不佩服任正非作為企業家的前瞻性和深邃的洞察力。

　　企業的法人治理結構

　　第二個問題“企業的法人治理結構”，這一問題必須是在企業家對公司概念有了一個清楚和正確的認識后，才可能將企業推向規范的第一步，是民營企業從家族管理向現代化企業管理的進步。
　　企業的所有者與經營者歸為一身，在董事長與總裁之間的角色轉換上，是否能達到一個最佳轉換時間和效果。這是很難辦到的。往往因為角色轉換所需的時間太長，造成經營管理的實效降低。工作效率低下，這已在前一次的企業基本調研中特別突出;其二、責任不夠明確，造成工作落實不充分，中、高層的工作浮于表面(圍繞讓一個人看了滿意上做表面文章，結果是一個人也不滿意，大家也不滿意，大家很累);其三、沒有分項的責任人，有，也是形同虛設，造成具體項目工作沒有詳實的工作計劃和有計劃也隨個人意志隨意更改，造成一大群人等待工作具體安排(東部汽車城項目最為突出);其四、責任與利益關系不明確。

　　這一切造成一種耐人尋味的現象，即在企業內很多人對老板總是用一種阿諛的口吻表達自己的意思，以至于沒有一個反對意見，一片贊美之詞，或是保持沉默以求平安。

　　從長遠的觀點上看，人的創造力的解放畢竟是一種社會的進步，然而社會總是在淘汰極端者的過程中前進的，只是對于那些當事者來說，悲劇的意義過于沉重。在現代企業管理中，沒有也不應該有絕對權力，超越制度的權力。有，那就是投資者、產權者以資產損失為代價來實現。

　　所有權與經營管理權，有機結合與分配，是企業是否進入現代化管理的分水嶺。

　　正如馬克思所說“沒有無權力的義務，也沒有無義務的權力”

　　隨著晨明集團經營的不斷擴張一個突出的問題是：我們依靠什么樣的管理模式來推進和控制這種擴張?

　　要不要通過多元化來實現企業的擴張，并不完全是一個經營理念的問題，而是在企業的經營業務的拓展中，這個企業是否有信心和能力將一種成功的合作秩序即運作程序在新的領域找到適合的位置對接和復制。

　　晨明集團是否也已將自己過去成功的運作模式和合作秩序整合為一種可以復制的標準模式?

　　法人治理結構即公司治理，非個人人為隨意性，是市場經濟體制中，企業的所有者(股東)、經營者(職業經理人團隊)、生產者(高、中、低級管理人員和一般員工)，按照企業的“游戲規則”和社會責任形成了各自獨立、責權分明而又相互制約和依賴的法人治理結構。

　　我們都知道，現代管理制度建設的一個重要的基點，就是要實現“少了誰都行”的防范風險機制，以及必須發揮團隊每一個人的合作機制的經濟運行和管理體系。

　　陳惠湘(聯想集團副總裁)先生在他的《企業團隊修煉》中提出了一個相當有分量的觀點：“當企業達到一定規模之后，沒有副手的總裁是危險的總裁，設了副手又讓副手形同虛設的總裁是愚蠢的總裁”，正如我們幼小學過的一則寓言《盲人摸象》，實際上，我們對于現代企業管理，在很大程度上無意于是“盲人”，如果我們能多幾個盲人都將各自摸到的體征匯集在一起，也能反映出更多客觀的形象來。

　　企業的法人治理結構，也就是為了將復雜的市場經營戰略問題，讓組成的復合式管理團隊，發揮各自的思維長項，集合為公司的綜合思維和決策能力，來實現法人機構共同的目的，它關系到企業能否正常健康的按照共同制定的程序進行，是否能有效的實現在法制監控下的有目的的運行和發展，而減少個人人為情緒下的沖動行為。
　　法人治理結構的核心是責﹑權﹑利一致并相互相乘，能有效利用績效考核來管理管理層的工作，讓管理層真正的負起責任來，經營的結果與個人的收益有明文的規定和考評的科學方式，這一切都以企業法律性文件界定好。只有法人治理結構才能真正解決，有人、有時間思考企業長遠發展，和現行業務有專人按照年度規劃嚴格執行。企業的各項目標都分解到人頭，大家都按照既定的基本規劃進行工作流程，也能在工作中充分發揮創造性思維的積極作用。”

　　法人治理結構，是強調一個團隊的管理，是專業的現代化企業管理，而不是一個人的管理，一個人的行動。

　　企業的管理，重要的是制度建設和創新，而所有的制度建設和創新都要求我們首先建立起對制度的正確理解和認識，建立起有利于制度形成的文化氛圍和機制，從而生成多數人都擁護的通過降低交易成本實現最大利潤的強烈渴望。只有在這種制度的建設和創新中，我們的企業才能形成健康發展的共享知識和共同的文化積淀。

　　同時，企業一定要有一個“糾偏機制”，必須依靠法人治理結構和依靠制度來防止重大決策失誤給集團帶來重大的災難，而不能指望決策者自己迷途知返，那樣對企業的發展就太危險了(這類例子太多了!)。這也是企業法人治理結構的重要功能。

　　企業的文化

　　企業文化既是一個關于企業自身的制度知識和價值觀念的不斷闡釋的過程，也是將這種闡釋在內部進行復制的過程。

　　我們發現，當剖析企業為何成功或失敗的時候，在舉出一百條經營上的原因的同時，也能舉出一百條文化上的原因，甚至如果深究下去，許多經營上的問題其實就是企業文化上的問題。考察眾多被公認為是成功的企業，我們不難發現，真正使企業久盛不衰的秘密，往往是隱含在經濟后面的文化力。其實，我國大多數中小企業的文化就是企業家個人把自己的人生觀和價值觀及行為常態放在企業這個大缸里勾對出來的可樂(至于是否可口，他們自己最清楚)。所以，企業家在做人上的風格，就是他所在企業的風格，企業家的德行就是那個企業道德水平的最高點。

　　大舉擴張的企業，當業務的擴張遠遠大于企業文化的張力，這種反差又長期不被引起重視的情況下，企業家的心態必然發生變異，先是失去自我，然后是失去企業。

　　我個人在總結公司概念時，也認為企業文化一定是應該代表著當代人文思想的主流文化。

　　企業文化一定是以正直、公平、公證為基礎，以經營誠信為主旨。過分強調智取、巧取、或聰明，必然導致一種投機取巧的風行，這不是正確的基業常青的企業文化理念，只是一種智慧誤讀。

　　古人曰：大智若愚，企業文化也有大智與小慧之分。

　　在國外一些大公司里，企業文化被視為企業的“圣經”，在這個意義上，企業領導者的職責之一，就是要充當企業文化建設的“牧師”。

　　“牧師”是要凈化人們的心靈，而企業的“牧師”是要凈化企業內部的交易行為，使之陽光化。讓員工知道什么是該做的，什么是不該做的，讓員工清楚企業的發展愿景和個人的利益的一致性，充滿著激情的鼓舞著員工的工作熱情，因為公司的利益里有每一個員工的一份，企業的成功與失敗都與自己息息相關。

　　真正構成競爭力的是互補性的知識，互補性的知識是別人拿不走的。企業文化就是這樣的知識。互補性知識的積累是一個不斷學習的過程。

　　管理的最高境界是“默契”，所謂：“心有靈犀一點通”。企業內部形成默契的前提是大家有共同語言。在不確定的因素逐步增大的今天，領導好一個團隊是很不容易的，要能懂得他們的語言才行。

　　企業文化是軟實力，是一個企業對外的影響力和感召力，是企業中大多數優秀成員共同的文化融合。國外一流企業已提出將企業做成“魅力型企業”，這就要求企業管理者必須在企業發展戰略和企業文化上全面提升。

　　長命的企業即基業常青的國外百年大公司都有一個共同點，這就是重視在經營理念上形成企業的知識積累，這一點是至關重要的。在企業的實際運作中，如何處理好“虛”與“實”的關系，往往決定著企業的生存狀況和長遠發展。成功企業多屬虛實結合，既講大目標，也注重文化力;既講人才，也注重人心;并且在這幾個方面都堅持一種對稱性，真正做到虛而實之，實而虛之。

　　企業的戰略規劃：創業的技能

　　企業的戰略規劃是企業的硬實力，是企業各項體系能力的綜合實力。人力資源系統﹑信息系統﹑市場營銷系統﹑運行執行系統﹑后勤保障系統﹑規劃與決策系統等，企業的戰略規劃就如由這些“系統木板”圍做的木桶，無論你的決策者如何高瞻遠矚﹑產品如何精妙﹑市場布局如何合理﹑營銷如何得力等等，但只要有一項不得力或“短板”，那么結果就可想而知了。