2008年下半年經濟危機爆發以來，其影響可謂空前之大，無論國外還是國內市場都是一片蕭條。
　　2009年下半年以來，我國經濟形勢開始企穩向好，大部分企業開始止跌為盈，危機的狼煙即將散去。危機之前我們因為訂單繁忙無暇他顧，危機之中我們因為訂單縮水忙于防冬，現在處于危機之后我們還會忙于復蘇市場，然而這場危機留給我們很多東西值得思考，值得總結。
　　危機檢驗的是企業承受市場波動的韌性，沒有合理的調控，低頭只顧生產的企業，在危機中只會僅憑自己的實力用脊梁硬度挑戰著危機的重壓，不慎閃腰的企業枚不勝數。危機中很多的企業采取了積極的措施，收到了很好的效果。因此，這個時候我們首先要做的就是把我們危機中的一些有效的措施整理下來，梳理成文，留作經驗以供明天參閱，無論以后有沒有危機出現，企業都可以拿著這些寶貴的經驗搏殺商海，贏得商機。
　　該論壇是《金屬加工》記者主要通過向企業約稿、采訪，同時海選了很多企業信息總結整理得來，由于企業自身產品結構、企業制度、管理等存在差別，故不能一一而論，企業總體上都是從管理、人才、創新、投資、客戶、降低成本等多方面來解危機之困。
　　
　　山特維克可樂滿：降本增效，聚焦客戶的成功
　　
　　2009年山特維克可樂滿針對全球經濟衰退及時調整了營銷策略，提出在經濟陷入低谷的時期從客戶的角度出發，設身處地地為客戶解決切實面臨的問題，從真正意義上為客戶創造價值。
　　在機械加工領域降低生產成本，刀具扮演著重要的角色，刀具供應商亦具有廣闊的發揮空間。一般來講，刀具的消耗只占單個零件生產總成本的3%～5%，但是通過優化刀具應用和工藝流程，卻能為生產總成本帶來15%甚至是更多的節約。
　　近年來，山特維克可樂滿以制造經濟學為理論基礎的“效率提升計劃”（PIP，Productivity ImprovementProgram）在行業內取得了良好的效果，獲得了參與此計劃客戶的充分認可。“效率提升計劃”具有雙重目的與效果：一是提升生產效率，二是降低生產成本。PIP將兩個目的有機地結合在一起，那就是通過提高效率降低生產成本，從效率中要效益。
　　在2009年的經濟環境中，機械加工企業最為關心的是如何有效降低生產成本。為了順應客戶的需求，與客戶一道應對金融危機的挑戰，山特維克可樂滿的工作重心也從如何為客戶提升效率改變成如何為客戶節約成本，正式推出了“降低成本計劃”（CRP， CostReduction Program）。從PIP到CRP，這不僅僅是一個名稱的轉變，它所代表的是山特維克可樂滿在踏踏實實地履行自身的品牌承諾——“聚焦您的成功”。在 “降低成本計劃”中，山特維克可樂滿的工程師將和客戶一同梳理生產流程中那些可以帶來成本降低的工序并提出改進建議，在客戶認同的前提下予以實施，從而降低零件的總體加工成本，提高客戶贏利能力。在很多機械加工企業，“降低成本計劃”可以使客戶每年獲得十幾萬元甚至幾十萬元的成本節約，而 “降本增效”工作也得到越來越多客戶的肯定。
　　
　　伊斯卡如何面對2009經濟危機
　　
　　雖然全球的經濟動蕩在2008年底已經有所體現，但作為基礎工業中的刀具行業，伊斯卡中國確實感受到經濟危機的沖擊是在2009年初，隨著客戶生產項目的大量停滯，而尤為明顯的是在汽車行業，類似情況反映在伊斯卡全球的各個公司。面對此情形，伊斯卡高層用《誰動了我的奶酪》中的經典理論激勵銷售員：與其為大環境的變化郁郁寡歡，不如盡快適應變化，繼續挖掘新的奶酪，尋找新的客戶。同時，伊斯卡并沒有像很多企業開始采取一切措施，如裁員、減少市場活動，緊縮費用；恰恰相反，充分考慮到人才儲備的重要性，伊斯卡在經濟低谷期，反而吸引到更多優秀的后備力量，以備厚積薄發。除此之外，厚積薄發的理念也讓伊斯卡更加重視新產品的開發，對于幾個上升中的產業，如風電、核能，伊斯卡給予了更多的技術投入，為經濟復蘇做好了充分的準備！
　　雖然我們用大量的工作來彌補經濟危機的壓力，但這次突發事件也讓我們意識到：一是21世紀經濟危機跨地區跨國界跨行業，我們必須重視和預先分析任何地區的經濟問題和隱患，提前采取相應措施；二是這次危機讓我們看到多領域發展的重要性，由于汽車行業僅占公司銷售業績的一部分，經濟危機對這個行業的嚴重沖擊并沒有對伊斯卡造成任何致命的影響，我們的損失也在其他行業中得以平衡；三是人才是公司的核心，在波動沖擊面前體現的尤為突出。只有在日常注意提高員工的綜合素質，增強團隊的凝聚力，才能在危機面前期待他們的潛能！
　　三菱電機大連機器有限公司以人為本
　　在金融危機之初，我們也采取了勞動力調整（給員工更多學習、培訓的時間，而不是裁員）和一些經費短縮的臨時性對策。對于金融危機，我們還是看到了行業的希望，所以，我們也一直致力于新產品的開發。我們的計劃是在2010年，有兩種新的放電加工機產品會投入到中國市場，希望會取得一定的份額。
　　同時，相應的策略還有工廠體制的強化、供應期的強化、品質強化、制造成本的降低、零部件供應等。實際上在日本，每十年就有一次類似的經濟危機，大家也有了類似的經驗。我們還是感覺要以人為本，人是第一位的，只要有了人，沒有實現不了的事情。經濟危機實際上是一個彈簧，通過他的反作用力，我們相信下一波的發展肯定是超過之前的，有更大的發展。
　　
　　山高“FIBE”方案挑戰危機
　　
　　當下的金融危機，沖擊著中國的制造業。2008年第四季度，刀具市場下滑了40%。到2009年9月底，累計同比仍有30%的下滑。市場容量的縮小，考驗著企業的生存，在做好各種預案以應對市場的下滑外，山高刀具更以一種積極的姿態迎接危機的挑戰。山高中國提出了“Being the Winner DuringRecession（在危機中制勝）”口號，并制定了迎接危機的“FIBE”方案。
　　“FIBE”方案含意：“F”是Focus on GrowingIndustrial Segments （關注增長的行業）；“I”是Increase Number of Customer（增加客戶數量）和Increase Number of Distributor（增加分銷商數量）；“B”是Based on providing winning solution to customers（堅持為客戶提供制勝解決方案的基礎）和Based onbuilding deep customers relationship （夯實建立深入牢固的客戶關系的基礎）；“E”是Execution（強化結果為導向的執行力）。
　　總結而言，就是通過以目標、結果為導向、以解決方案和客戶關系為基礎，著重提高管理層執行力。
　　
　　昆山北鉅機械有限公司多項措施應對危機
　　
　　作為與機床配套的專業刀庫生產商，我們應對金融危機的措施主要有五個方面：一突破，二堅持，三措施，四抓緊，五承諾。
　　一突破：以新的創新思維和更積極的態度去面對當前市場萎縮所造成的沖擊，以反向思考來整合資源，以人為本的管理帶動所有員工認同及積極性。
　　二堅持：堅持在景氣延滯的期間不斷開發新的、符合市場需要和更具競爭力的刀庫產品；堅持質量及交貨期，與機床廠形成產業共同體的互利互惠關系。
　　三措施：開源、節流、管控。首先，對剛進公司或剛到任的新人進行分流。其次是部門整合，將部門壓縮、重整、進行組織震蕩，將以前一個蘿菠一個坑的工作變成多能工在做，賦予了多項任務，將以前公司組織5級管理的體制壓縮到3級。再次精簡人員，由于事先與員工進行了充分的溝通，盡管人員壓縮了2/5 以上，但公司的正常生產和運營沒有受到影響。
　　
　　在物料方面，我們根據輕重緩急進行了ABC分類。
　　
　　首先消化庫存，盡量減少非急需物料的采購量，其次是跟供應商充分溝通，盡量延長付款時間，將原每月1次的采購分成3次完成，以減少支出，緩解資金周轉壓力。在最困難的時候，公司實行分批減薪，級別越高減薪幅度越大，基層員工及技術幾乎沒有調降工薪，對空調保持什么溫度、開關燈都有明確要求，盡量減少管理費用。
　　四抓緊：抓緊業務、效率、庫存、成本。抓住了危機時期機床企業不斷推出新產品的有利時機，開發了許多新的配套產品，穩住老客戶、開發新客戶，協同客戶開發配合新機型新產品新功能。整合管理內部，項目技術改造與提升質量及效率與成本降低均有顯著的成效。
　　五承諾：說到做到，動口動手，積極主動，發揮潛能，共創雙贏。
　　
　　三韓在逆境中成長 在調整中進步
　　
　　2008年經濟危機的陰霾也彌漫到了寧波三韓公司，但在短暫的困頓后，我們進行了生產和銷售的調整，努力提高“中國制造”數控刀具的綜合競爭力，適時地在國內進行“刀具國產化”推廣，直接為終端用戶降低生產成本，一起在逆境中成長。
　　為了有效整合三韓刀具產業鏈，我們高效協調了全國7個銷售分公司和50幾家代理商的倉儲分流作用，減少了原本從寧波工廠直發的物流中轉時間。同時，加強了刀具研發部門對代理商提供的技術指導，幫助代理商加強對終端客戶的相關技術服務，積極尋求雙向的技術交流，并為客戶開發出高效率低成本的非標切削刀具。僅1年時間里，我們就為大大小小的終端用戶開發了諸如火車輪轂專用切槽刀具、帶輪專用刀具、重切削專用刀具、液壓管接頭密封槽專用刀具等一系列 “用之有效”的產品。通過這種技術層面的深入合作，三韓品牌刀具的硬實力和信用度進一步得到了客戶的認可，“刀具國產化”采購意識在國內客戶群體中得到進一步增強。
　　在“中國制造”的傳統產品已經遍及全球的大背景下，“中國制造”的數控刀具也正在逐步打破國際刀具大品牌在國內20多年的壟斷經營局面和高價銷售體系，切實捍衛了國內用戶在刀具選購時的品牌和價格競爭自由度，直接降低了用戶的刀具成本。就數控車刀桿而言，2000年的國內車刀桿市場90%被國際大中品牌占據，銷售平均價格均價在500元/把左右；而2009的國內車刀桿市場70%被國產品牌占據，銷售平均價格在150元/把左右（即便是國際大中品牌的銷售平均價格也同比下降了20%～30%）。由此可見“中國制造”產品的重要性，而三韓刀具也正是在賦于“中國制造”數控刀具這樣的發展意義促進下，不斷地創新，不斷地進步，不斷地為其他領域的“中國制造”提供著更多更貼合生產的“切削利器”。
　　
　　松德：提升自身核心技術
　　
　　在金融危機中，誰能夠站穩腳跟，誰能夠不倒，誰就能在危機過后的春天中占據這一行業的制高點。而要做到這一點，關鍵還在優化企業的產品結構和制造水平，提升自身的核心競爭力。要能夠抵御金融危機這樣的風暴，首先要在沒有危機時意識到可能出現的危機。
　　擺脫困境的根本出路絕不是“抱團取暖”，而是以更加強烈的危機感，積累軟實力，實現產品、技術、經營模式上的突破。對產品市場不斷的分析研究，對符合市場需要的產品技術不斷提升，對品牌內涵的堅持，是松德數控渡過金融危機的一個重要經驗。只有了解細分市場的客戶需要，了解客戶的生產對刀具的各種要求，我們才能設計或者改進產品以符合客戶的需要，滿足甚至超越客戶對我們的期待，從而與客戶建立互利的關系，以長期發展松德數控的產品水平，來不斷提高客戶的制造水平，降低客戶的制造成本。
　　
　　威鴻鑫精密機床以專業優勢為客戶創造價值
　　
　　金融危機下，許多企業在經營上更加理性，對投入產出比更加關注。我們是一家具有20年深孔工藝研究、深孔機床制造經驗的公司，在同等的使用條件下，制造的深孔鉆機床在性能上已不輸于歐美等先進國家，價格卻與他們相差1/3～1/2；在銷售方式上，我們注重用數據說話，對每一種加工條件，我們都有來自于長期實踐的詳細工藝參數。因此，針對客戶的需求，我們可以用數據跟客戶計算投入產出比，用數據跟客戶進行成本核算。西方發達國家的機床也有數據，但可能在一定程度上有所保留。為了解決客戶的后顧之憂，我們利用我們在深孔鉆領域的技術經驗優勢，還為采購威鴻鑫機床的客戶承攬加工業務，昆山、蘇州有2家企業就是通過能為客戶承攬業務而銷售機床的。
　　
　　相關鏈接
　　
　　工信部中小企業司司長王黎明在IBM2009中型企業高峰論壇和中國中型企業成功策略發布會說：“為應對金融危機對企業帶來的沖擊，特別是對我國沿海地區的外向型中小企業、勞動密集型中小企業的沖擊，中央和各省市采取了一系列扶持中小企業的政策，包括減輕企業的稅費負擔、加大財政支持力度、擴大金融貸款支持范圍，緩解中小企業融資難、貸款難問題等。在這些計劃之下，眾多的中小企業已經開始企穩，并且有著向好的基本面。但是，中小企業要走出金融危機的影響，要進一步發展壯大就必須加強自身的技術進步和管理創新，不能僅僅依賴國家的政策扶持。”中國機床工具工業協會在對滾動功能部件行業現狀調查報告中指出：滾動功能部件整個行業企業大多數都在進行產品結構調整，這個比例占到被調查企業的80%，而其余20%的企業只是進行了市場的調整，或者在滿足用戶方面進行了調整，但總之，調整結果是市場比危機前拓寬了。應對市場策略主要有：調整產品定位；調整好市場、資金和利潤三者的關系；由批量高效集中產出調整為嚴格的以銷定產，緊跟用戶節奏；加大創新力度；加大技術改造力度；提高產品質量；提高服務質量；提高制造技術，提升品牌建設等。
　　中國機床工具工業協會2009年機床工具行業調研報告中指出：自主創新方面，機床工具行業企業都投入了更多精力財力，取得了很好效果。產品結構方面，決大部分企業都把調整產品結構適應市場需求放在企業生存首位，為滿足市場變化而做適應性調整，使得整個行業效益下滑控制較小幅度，金融危機加深態勢沒有傷害到機床行業主體。產業結構調整亦有進展。首先，國內企業優化重組正加速推進，跨所有制重組出現了一些新組合，引人注目。其次，國際并購工作也積極慎重地進行。通過企業重組結構調整，推動內外企業有機組合，為建立產業新格局，提高開發能力，實現規模化生產提高國際競爭力打下一定基礎。