12月15日，梁訓瑄應北京大學管理案例研究中心的邀請，來到光華管理學院就我國機床工具工業國際并購實踐與師生進行分享。
　　這位今年82歲，自稱是“80后”的老人最近頻頻被邀請到各種場合介紹中國機床工具業的并購經歷。這也難怪，我國機床工具業至今已有十幾項國際并購項目，身為中國機床工具工業協會名譽理事長的梁訓瑄幾乎都直接參與，堪稱這一領域的權威人士，同時，他也被毫無疑問地視為中國機床業海外并購的最佳見證人。
　　領先一步
　　“2002~2008年間，我國機床工具工業走出國門進行國際并購共完成13項：其中德國7項、美國3項、日本2項、法國1項，總的來看，并購后都已達到了預期目的，運轉效果也較為滿意。”梁訓瑄表示。
　　“機床工具工業的國際并購是從2000年開始，屬于起步較早的行業。就整個機械制造業而言算是開路先鋒。”
　　梁訓瑄認為，近年來國內外環境的變化都為機床工具行業進行海外并購提供了適合的條件。比如在國際方面，國際機床工業相對的不景氣和可利用技術資源的相對豐富為并購提供了有利條件。
　　因為機床工具行業的產業特性是主要由小規模企業組成，這在國外的機床企業中表現比較明顯，比如美國40～100名員工的機床企業占總數的 60%以上，德國機床工具企業平均員工人數127人，西班牙、意大利、英國、日本等機床工具工業發達國家的企業規模也都類似，而且其中有很多的家族企業，抵御經濟危機能力薄弱。
　　“這些企業技術水平較高，不少具備國際品牌，且并購項目單項投資規模不大，正好符合我國機床工業國際并購的選擇條件。”
　　梁訓瑄說，我國鼓勵“走出去、引進來”的改革開放政策環境以及國家良好的外匯儲備都為企業提供了前所未有的有利客觀條件。
　　同時，從行業條件方面來看，由于我國機床工業近年發展較快，按梁訓瑄的話說就是整體上已進入世界第一方陣的前列，產業具有一定規模，管理具有一定水平，技術吸收能力較強。
　　然而，并購必須從自身需求出發，梁訓瑄說，中國市場需求非常旺盛，市場容量7年來居世界第一，但技術開發能力與國際先進企業相比仍有差距，特別是高檔、特殊產品仍然依賴進口，且進口量占國內市場容量達38%。因此急需尋求國外技術資源來提高技術水平滿足國內市場需要。同時也可以利用這一并購項目作為跳板、橋頭堡，提高國際知名度，建立國際營銷網絡開拓國際市場。
　　除了行業特性以外，梁訓瑄表示，機床工具行業的海外收購之所以比較成功，一個重要原因就是從建國初期，機床工具行業就一直和海外企業保持著相對密切的聯系。
　　合作方式的升級
　　作為這一過程的歷史見證人和參與者，梁訓瑄把國內外機床行業的合作過程劃分為五個階段：
　　第一階段是指20世紀50年代的蘇聯156項支援，盡管其中機床工具行業的項目比較少，但是當時的引進是具體而全面的；
　　第二個階段是指20世紀60年代大規模采購先進生產力，當時我國曾經花費1億美元采購國外設備，支援機床工業的“三線”企業建設，通過這一事件，為我國機床工業與國際同行取得聯系打下有利基礎；
　　第三階段是指20世紀70年代引進單項技術，這也是國際上的常規做法，特點就是買一項是一項，很多時候國內企業只是買了一個階段性的技術，但如果沒有實力去發展所購進技術，這項技術很快就過時了；
　　第四個階段是指20世紀80年代尋求國際技術合作，這是一個新的發展階段，我國機床行業搞成了幾十項，對推動技術提高產生了積極作用；
　　第五個階段是指進入21世紀興起的海外并購，這一趨勢到現在依然方興未艾（眼下仍有不少企業和梁接觸籌劃新的并購項目）。第五個階段可以認為是在前四個階段的延伸和發展，是前幾階段國際技術合作的升級，比如在行業中的某些海外并購對象就是曾經合作過多年的境外企業。
　　大連機床在收購英格索爾之前，與德國因代克斯公司、英國600集團已有合資合作的經驗，對國際化管理人才已有一定的儲備。而上海機床廠在收購沃倫貝格之前，也與之有20年的技術合作經歷。
　　梁訓瑄說，合適的國際并購不僅能提高我國企業在產品技術水平和經營管理的國際競爭力，而且在當前國際經濟領域一片蕭條情況下，如果操作運行得當，將是發揮優勢互補、取長補短取得雙贏的一種可行途徑。
　　“但必須強調的是，我國機床工業并購海外企業的主要目標是，以獲取技術和提高經營管理水平，增強國內、國際市場競爭力作為主旨，而不是僅僅為了擴大生產規模，或凈享對方市場占有份額，也不是單純以投資海外市場來獲取高額經濟回報。”
　　借船出海
　　雖然技術是促進機床企業進行海外并購的最大動因，但不可否認，國際品牌的誘惑也起到了相當大的作用。梁訓瑄說，就他所經歷的機床并購來看，企業都希望能獲取國際品牌和相關的經濟效益。
　　獲得并購對象的品牌，穩定并擴大了并購對象的傳統市場是機床企業完成并購后共同的做法。他們都利用并購對象的強勢品牌，結合中國制造的成本優勢，提高了傳統市場的占有率，由此實現經濟效益顯著提升。
　　但難能可貴的是，不少國內機床企業在并購之初就想到了獲取國際品牌后繼續開發的能力。
　　比如沈陽機床并購希斯后，通過企業內部技術交流合作大幅度提升研發能力，實現了產品的快速更新和市場的快速擴張。他們利用希斯技術生產的五軸車銑中心，不僅在國內處于領先地位，還打進了歐洲市場。
　　“此外，整合并購雙方的采購體系和市場營銷網絡，改善企業的供應鏈也是必須要做的功課。”梁訓瑄說，這樣才能形成規模經濟和上下游協同效應，降低了企業的經營成本，增強了產品的國際競爭力。
　　他認為這些企業之所以能獲得初步的成功，首先是因為收購雙方屬于同一行業，在技術、產品、市場上有很強的互補性，通過收購實現了雙贏。其次是中方公司與被收購企業有著多年的合作關系，比較熟悉對方的體系和運作，而且在并購前進行了深入調查，保證了收購的成功。