任何一個曾在工作中遇到過敵意的人都知道，如果有一個因你的能力而感到受威脅的同事、一個不愿意聽取你好主意的上司，或是一個給你搞破壞的下屬之類的動向——都可能演變成你的職業生涯、你的團隊或組織中的毀滅性災難。
　　而當你與這些明槍暗箭開戰時，你可能發現自己幾乎不可能完成任何有意義的工作，更不可能受到贊賞。
　　然而，學習合理地化解這些敵意是增強職場軟實力的重要部分。不要把這些敵對關系當成你必須忍受的慢性病，而應該將其視為必須處理的傷口，治愈好以后你就能健康地工作生活。

　　1984年，約翰·克蘭德寧（John Clendenin）還是一個剛剛走出商學院的職場新人。他在美國施樂公司零部件與供應部門獲得了職業生涯中的第一個管理崗位。那時候的克蘭德寧是一個典型的“局外人”：年輕、身為非洲裔美國人、曾在海軍服役；他身著粉色襯衫與棕色西裝，在一群穿著灰色或黑色西裝的新同事中顯得格外扎眼。“那時候我看上去格格不入，”克蘭德寧回憶道。他的新角色要求他領導一個團隊，而在他的團隊中，卻有著許多為施樂服務數十年的員工。
　　他的直接下屬中有一人在施樂已經工作了20年——湯姆·岡寧。在岡寧看來，公司本應該把這個職位給他，而不是給一個像克蘭德寧這樣又年輕又沒什么技術的新人。岡寧同時還是團隊人際圈子中的核心。因此，克蘭德寧上任第一天，所到之處充滿了緊張尷尬的微笑和背后陣陣低語聲。雖然他沒有去注意哪些人對他充滿敵意，但克蘭德寧知道，“這些人對我的加入心存不滿”。
　　他的確應該謹慎小心。鑒于敵對者會具有巨大的破壞性，簡單的忽視、回避或者試著控制他們是遠遠不夠的；相反，務實的領導者們會將對手轉變為合作者——強化他們的地位、他們的關系網以及他們處于發展中的職業生涯。
　　通過我們自己主導的案例研究——包括采訪像約翰·克蘭德寧等愿意在這篇文章中講述個人故事的組織領袖者，再加上布萊恩·烏齊和其他研究大腦生理學、社會群體關系學的學者的研究成果，我們總結出了3R方法。如果正確地按照步驟執行，你將在公司內培育出新的“結締組織”，以此加強你傳播知識及激發新思維的能力。

　　情感與信任
　　很多人帶著良好用意試圖化敵為友，所做努力卻都失敗了；這主要是因為“信任”在人與人的關系中產生時，要經歷復雜的發展路徑。
　　研究表明，信任建立在理性和情感的基礎之上。如果你對某人的情感傾向是消極的（通常是由于察覺到了威脅），那么你的理智也會因此被扭曲、轉而與那些消極的感覺“結為聯盟”。這就是為何爭執能使信任不復存在：不論對方提出的事實和觀點有多么可信、多么符合邏輯，都有可能被看作是愚弄自己的把戲。這不僅僅是心理學現象，同時也是生理學的效應。當我們處于消極情緒之中時，大腦中負責思考的大腦皮質的血液流量將減少，血液沖到了大腦最古老最無意識的部分——即被譽為“爬行動物”的腦干，因而減少了對外界信息的理解與吸收。
　　對于大多數決意要扭轉對方想法的管理者來說，他們會回歸到理性，他們會為值得信任的合作提供獎勵。但是在這種情況下，“情感大腦”必須在對方能夠理解相關事實與被理性說服之前，得到及時管理。
　　在施樂公司，當約翰·克蘭德寧看到湯姆·岡寧時，他立即意識到雙方可以超越勉強維持的上下級關系，建立強有力合作的可能性。在組織和技術知識方面，岡寧有20多年積累下來的財富，并且與整個公司都有著方方面面的聯系，但他缺乏克蘭德寧擁有的領導能力和視野；反過來，克蘭德寧懂管理但需要岡寧的專業知識和人脈網絡，來為他在新公司中的行動指明方向。
　　不幸的是，岡寧對他持有的情緒阻礙了這一切。這時候克蘭德寧就需要用到我們的“3R”方法了。

　　Step1：重新定向
　　3R的第一步就是要重新定向對方的消極情緒，即把他/她投射在你身上的消極情緒轉移出去。克蘭德寧決定與岡寧進行一次面對面的會談，但不是在他的辦公室里——因為那樣只會提醒岡寧剛剛失去的這次職位晉升。他弄清楚了岡寧喜歡去的餐廳，專門約他去那里吃午餐。“我要讓他知道，我明白他的價值，”克蘭德寧道出了這次重新定向的前前后后。
　　隨后他給出了一個簡單清晰的重新定向聲明，他告訴岡寧，造成兩個人目前狀況的根本原因是誰都沒辦法控制的第三方力量。“不是我將你安排在目前的職位，”克蘭德寧說，“是施樂公司把我們放在了各自的崗位上。”
　　許多高管第一次聽到這個故事時嘲笑克蘭德寧，覺得他的行動太過直接了。但是，重新定向不一定要隱秘進行。舉個例子，就像魔術表演，觀眾們都心知肚明魔術師正在進行“重新定向”，但這并不會降低觀眾對表演的接受度，也不會減少魔術師表演應得的報酬。這一點也適用于人際交往。
　　“ 原則1:即使我們識破了他人的奉承，我們依然會接受。”
　　另一個普遍的重新定向策略，是引入你和對手共同感興趣的討論；或者從更有益的角度談談造成雙方緊張感的原因——某個新舉措、某位員工、或者某個事件。這么做的理由是顯而易見的，但重新定向的確可以把對手的消極情緒從你身上轉移，并且為第二步——相互作用打下基礎。

　　Step2：互惠主義
　　要解開消極癥結，首先要放棄一些有價值的東西，而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即就要求有所回報，將無法建立起關系。你只是進行了一次交易。
　　“ 原則2: 開口索取之前，先給予。”
　　認真思考一下什么是你應該付出的；還有，最好能想一個對方可以不費吹灰之力就能拿出來作為互惠的東西。在午餐中，克蘭德寧承諾，將支持岡寧發展他的領導力，并會為他將來在施樂得到晉升提供支持。借助這項承諾，克蘭德寧從重新定向走到了互利互惠這一步；但他知道僅僅承諾一些未來才能獲得的好處，不足以點燃合作的激情，于是他又給了岡寧一些實在的東西：參加高管會議的機會——這是馬上就可以獲得價值，而不是遙遠朦朧的利益。岡寧可以借此增加曝光度，認識更多的高管，提高自己的可信度。
　　這樣的安排確保了雙方的互利互惠。岡寧在主管會議上的露面，可以彌補克蘭德寧在專業技術和組織信息方面的缺失，同時還能在岡寧的圈子里得到聲譽上的加分。因此，他的提議為雙方的互利互惠創造了最直接的形式。如果岡寧出現在會議上，克蘭德寧就再也不需要向他明確要求“等價回報”。
　　做到互利互惠，你要想出能夠立即滿足對手需求或者減少其不滿的方式。首先，你要做好自己需要完成的事；同時，你還要找出一種既能保證從對手那里獲得好處，而又不使他感到有壓力的方法。

　　Step3：理性行動
　　對于通過使用前兩個步驟已經建立起的初期關系，你要設定預期——這樣你接下來所做的努力就不會顯得虛偽，也不會是徒勞無功的慫恿。試想一下，如果克蘭德寧在結束與岡寧的午餐之前，不向岡寧解釋他計劃如何與其一起共事，結果會怎樣？岡寧也許會開始再次揣摩新上司的用意，并且再次恢復對抗的姿態。如果對方一直在等著另一只靴子落下，這種情緒上的焦慮可能會毀了你剛剛建立起來的信任。
　　在進行理性行動時，克蘭德寧告訴岡寧自己需要他或者像他一樣的人，才能完成自己在施樂的奮斗目標。這樣做明確傳達了一個信息：他認為岡寧是有價值的，但并非不可或缺的搭檔。另一方面，他采取的委婉做法也包括，給予岡寧與自己進行合作的“第一拒絕權”（即岡寧得到優先考慮）——這樣既審慎地暗示了其他人替代的可能，又使得他的合作提議變得很特別。必須說明的是，克蘭德寧并非在求岡寧給自己一個恩惠，然后才去完成他第二步中許諾的互惠。他只是在表達，希望岡寧成為他的盟友。
　　此外，通過給合作提議加以時間期限，克蘭德寧進一步強化了三個步驟之間的聯系；如此一來，互惠內容沒有改變，卻大大提升了對方的感受。他告訴岡寧，在他們離開餐廳之前，他要得到一個答復。“我必須把岡寧的猶豫扼殺在萌芽狀態，”克蘭德寧回憶說，“他知道，如果我們要在餐廳一直拖到深夜，我也一定會奉陪。”
　　“ 原則3：促使對方從理性的角度考慮現狀，完全理解雙方的預期和利益，并要認識到他正在面對一個可能失去的寶貴機會。” 　
　　大多數人在行動時都想有所收益，并會極力避免損失。理性行動像是在許諾對方種種甜頭后，再開出的一劑苦藥：它明確了你轉移負面情緒、產生積極情緒后可以獲得的利益——而如果你不做出改變，這些利益會隨著時間流逝而消解。它還避免了將來出現討好和給對方恩惠時，或要求過高時，讓相互之間的預期和反饋變得模糊不清。
　　當然，克蘭德寧和岡寧不至于一走出餐廳就成了親密無間的合作者，但是兩人都認同應該為這種可能而幫助對方獲益。在接下來的幾周里，這一新理念使他們得以像盟友一樣工作，進入讓雙方信任和資源共享不斷自我強化的良性循環。于是，克蘭德寧將一個原本可能產生危害作用的對手變成了正常的同事，然后過一段時間再變成了牢固的合作關系。
　　幾年之后，當克蘭德寧調到施樂的另一個部門時，他提名岡寧為自己的繼任者——而且岡寧后來在這個職位上表現卓越。而這一意義非凡的轉變，其基礎只是在一頓午飯時間中打下的。

　　調適3R法
　　3R方法的一個關鍵優點就是，它可以用來應對幾乎所有對手，包括平級同事和上司。
　　克蘭德寧在施樂期間，在后來的工作中注意到公司庫存體系效率低下的問題。當時，施樂由許多半自治的散布于全球的業務單元組成，這些業務單元為了避免庫存短缺，常常會超額儲備庫存。克蘭德寧建議這些單元通過公司內部交易網絡共享庫存，以提升總體的資源使用效率，并且降低運輸成本。對于施樂來說，這個想法相當棒，但它威脅到了一些業務單元副總裁的權力。因此，克蘭德寧的想法剛一提出來，就被副總裁們槍斃了。
　　然而不久之后，CEO突然宣布公司要更好地管理資產，于是克蘭德寧找到了一個向副總裁們重提之前想法的辦法。克蘭德寧深知自己在他們眼里是不受歡迎的挑戰者——或者說是對手，于是他決定使用3R法。
　　他的第一步棋是，重新定向他們的消極情緒。為了將這種情緒從自己身上轉移開，克蘭德寧在各個區域辦公室為副總裁們安排一次午餐，親自為他們服務。這一做法顯出了與以前的不同。“對于所有的自我和個性，我都只字不提，我從不說‘這是我的想法’”克蘭德寧回憶道，“我一直在說‘我們’。”他沒有將自己表現為推動這項提議的特定個體，而是表現為某個可以加快組織變革步伐的人員，從而轉移了使其對手們感到焦慮的相關重點。
　　依據互惠主義在索取之前先付出的原則，會議上，他不要求副總裁們做任何事，相反地，他促成了一次關于CEO領導的某項行動的討論。庫存管理是一個曾被許多副總裁指出過的問題，這毫不令人驚奇；而克蘭德寧的推動將這個問題擺到了臺面上。他將自己稱為“發現基本問題的人”，而非表現為想要削弱副總裁們自治權的人。
　　這讓他得以展示他最初想法的合理性。突然間，對于之前還存在敵意的那些副總裁來說，他的想法看上去不再像是威脅而像是機會。克蘭德寧表示，現在他愿意調整建立一個新的庫存體系，所需的花費比市場上任何類似系統的價格都低；他同時還表示，將來他可能沒什么時間來做這件事了——這一聲明提升了他所做提議的價值。
　　副總裁們同意按階段執行計劃，并且讓克蘭德寧來負責。這項行動以逐漸獲益的方式進行，穩扎穩打，最終為施樂節省了數百萬美元。同樣重要的是，克蘭德寧被看作是公司內部的“經紀人”而得到了副總裁們的認可，他作為組織建構者的聲譽也得到了提升。
　　約翰·克蘭德寧明白，對抗幫不了任何人；事實上，成功往往不僅依賴于讓對手消除敵意，還依賴于將他們轉化為合作者。通過使用3R法在自己的關系網中建立信任，克蘭德寧確保了關系網中每一方都能獲得良好發展——包括他自己、岡寧、他們的團隊、副總裁們以及施樂公司，并以此構建起長遠關系的基礎，共享成功。
　　幾年之后，克蘭德寧創立了他自己的國際物流公司，在他所投身的新領域中，曾經的對手湯姆·岡寧是現在的合作伙伴，而新公司的投資者正是那些曾經槍斃了其提議的副總裁們。

　　3R法失靈了怎么辦？
　　雖然3R法很有效，但也不能保證萬無一失。一旦此法失靈，你該怎么辦？
　　努力尋求間接合作。比如，你可以找一個你對手信任的第三方進行合作。這樣一個簡單的結盟，可以使你的對手意識到與你合作所能帶來的利益。
　　謹記時機的重要性。與掌握實權的人們進行溝通，你需要一個契機。在這一點上，克蘭德寧與施樂的副總裁們討論庫存管理的過程就是如此：雖然他第一次提議時遭到了拒絕，在CEO征集新戰略時，他卻能夠再次拋出自己的想法。
　　意識到何時應該轉向別處。有時，化敵為友需要付出非常大的努力，而帶來的回報卻很少。此時對于你和你的公司來說，將同樣的資源分配到其他合作關系中會獲益更大。
　　布萊恩·烏齊（Brain Uzzi）、香農·鄧拉普（Shannon Dunlap）｜文
　　布萊恩·烏齊是系西北大學凱洛格商學院領導力與組織變革教授、西北復雜系統研究院聯合主管；香農·鄧拉普是一名居住在紐約的記者兼作家。
　　熊靜如｜譯 齊菁｜編輯
　　本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》2012年6月《化敵為友的秘籍》。