這兩年來，互聯(lián)網(wǎng)++在李克強總理提倡后早已經(jīng)成為了“大眾創(chuàng)業(yè)”形態(tài)下各界追求變革的共識。然后到底什么是互聯(lián)網(wǎng)+?互聯(lián)網(wǎng)+的真正精髓是什么?卻少有人去思考，只是一味的進行各種互聯(lián)網(wǎng)平臺接入、掃二維碼拉用戶、進行各種新媒體的營銷宣傳…..

　　以上種種，說白了只是“+互聯(lián)網(wǎng)”，而非“互聯(lián)網(wǎng)+”!今天我就和大家說下互聯(lián)網(wǎng)+和+互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別到底是什么。

　　我們先來說說什么是+互聯(lián)網(wǎng)
　　2015年后半程，我?guī)еヂ?lián)網(wǎng)+和+互聯(lián)網(wǎng)的研究課題，集中的從中國東北再到華東，最后止步于華南，調(diào)研了多個城市的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者。發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在我們大部分的企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)+的理解有偏差，目前大部分企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)+的應(yīng)用其實是一種典型的+互聯(lián)網(wǎng)。

　　在接觸一些餐飲時，有位企業(yè)家朋友對我說他們成功的實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型。這家企業(yè)目前聯(lián)手美團、糯米等平臺，推出了優(yōu)惠的單人套餐/雙人套餐/多人套餐，實現(xiàn)了銷售額的大幅度增長，雖然利潤率幾乎為0，但企業(yè)認為這樣的做法趕上了互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮，非常值得。

　　這家企業(yè)也開通了自己的微信公主號，每天除了發(fā)布一些文章以外，還隔三差五的推出相關(guān)的優(yōu)惠套餐。而且用戶不管是線上還是線下消費時，都支持支付寶和微信的掃碼支付，大大增加了互聯(lián)網(wǎng)+的元素。

　　相信大家對這樣的案例并不陌生，但事實上，現(xiàn)在中國360個行業(yè)的無數(shù)企業(yè)，通過百度、阿里、騰訊、美團等企業(yè)提供的平臺和渠道，并沒有實現(xiàn)企業(yè)本質(zhì)的轉(zhuǎn)型和變革，原本的運營模式依然沒有改變，互聯(lián)網(wǎng)在這個過程中只是一個工具的作用，用戶到達的一個渠道而已，這種渠道和用戶通過傳單、海報等方式來的并沒有本質(zhì)的區(qū)別。

　　最終，我們的企業(yè)通過所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)變，反而可能起到相反的作用：破壞原本的盈利體系和會員體系，這個對很多弱小的企業(yè)來說是致命打擊。 所以，諸如以上的案例以及我們在各大購物中心、商超、工業(yè)企業(yè)等等，都屬于+互聯(lián)網(wǎng)的利用，而非互聯(lián)網(wǎng)+。

　　現(xiàn)在，我們總結(jié)下這個概念。+互聯(lián)網(wǎng)指的是企業(yè)在原有運營模式不變的情況下，通過互聯(lián)網(wǎng)的渠道和平臺，實現(xiàn)銷售量的增長，乃至用戶的增長。在這個過程中，互聯(lián)網(wǎng)起到的只是工具的作用。

　　一段時間以前，有家名為太原煤炭交易中心的平臺通過互聯(lián)網(wǎng)+和O2O這種的新模式布局，短時間內(nèi)做到6900億的交易額，這個成績應(yīng)該超過京東在中國僅次阿里巴巴，一舉成為中國互聯(lián)網(wǎng)+模式下第二大的互聯(lián)網(wǎng)平臺。然而我們發(fā)現(xiàn)這個太原煤炭交易中心所說的6900億的確不假，但是所謂的線上交易只是進行了一個“網(wǎng)簽”的過程，原本的交易、運輸流程并沒有本質(zhì)改變。所以，這個6900億只能說是企業(yè)對+互聯(lián)網(wǎng)的粗淺利用，絕非互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型升級。

　　再來說說“互聯(lián)網(wǎng)+”的精髓是什么
　　我們知道對互聯(lián)網(wǎng)工具和渠道的利用，只是單純的+互聯(lián)網(wǎng)，而非互聯(lián)網(wǎng)+。那到底什么是互聯(lián)網(wǎng)+呢?在我看來，互聯(lián)網(wǎng)+的真正核心是企業(yè)思維模式的轉(zhuǎn)變，而非各種工具的利用，當(dāng)然工具就像花草生長的土壤一樣，必不可少。一般來說互聯(lián)網(wǎng)+有幾個非常明顯的特征，我們舉例說明幾個。

　　用戶關(guān)系的變革：在以往，企業(yè)和消費者的關(guān)系是企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，消費者付費購買，這種模式下消費者和企業(yè)的互動僅僅停留在交易本身，企業(yè)能掌握的數(shù)據(jù)只有經(jīng)營額以及消費者的基本構(gòu)成來源。而今天，一些企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)平臺的利用，轉(zhuǎn)變思路，把人從消費者變成了消費者+參與者。典型的案例比如樂視公司，樂視電視與其說是樂視生產(chǎn)的，不如說是樂視的工程師和樂視的用戶共同生產(chǎn)出來的，這個過程中消費者不斷的通過各種新媒體渠道提供建議和需求，無形中也成為了這臺電視的產(chǎn)品經(jīng)理，而樂視作為一個資本大鱷，只是把消費者的需求實現(xiàn)出來而已。 最終電視出來后，這批參與者也成為了消費者，電視在后續(xù)的改進升級過程中用戶也全方位參與進來。類似的案例還有小米公司、海底撈等等。

　　企業(yè)盈利模式的變革：企業(yè)通過出售出品或者服務(wù)盈利，是傳統(tǒng)企業(yè)固有的盈利模式，但互聯(lián)網(wǎng)+模式下，企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)可以是不盈利甚至虧錢的業(yè)務(wù)，而通過其他增長服務(wù)和用戶收費。深圳的一家物業(yè)公司，正在嘗試改變通過收取物業(yè)費盈利的壯舉，轉(zhuǎn)而通過業(yè)主的其他需求(上門O2O服務(wù)、快遞取送、水電氣費用繳納、裝飾裝修)進行創(chuàng)新性的收費模式，并且聯(lián)手了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開通了社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)中心，讓用戶原本需要通過小區(qū)外實現(xiàn)的服務(wù)，在小區(qū)內(nèi)一站式解決。

　　人力資源架構(gòu)：傳統(tǒng)企業(yè)大多采用金字塔或者樹狀的企業(yè)管理模式，一般大型企業(yè)有多達6—10層的分級，內(nèi)部溝通和運營效率低下，尤其涉及到跨部門合作更是如此，導(dǎo)致很多企業(yè)需要通過外部分包來實現(xiàn)一些原本自己可以搞定的需求。互聯(lián)網(wǎng)+模式下，一些傳統(tǒng)企業(yè)開始學(xué)會互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行人力資源改革，公司分成CEO—總監(jiān)---員工三個層級，扁平化的改革之下，再使用各種互聯(lián)網(wǎng)CRM和OA工具，可謂事半功倍。

　　跨界融合、開放心態(tài)：互聯(lián)網(wǎng)+之所以有個加號，是指的我們的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)的思維轉(zhuǎn)變，得當(dāng)?shù)氖褂靡恍┗ヂ?lián)網(wǎng)工具和平臺，把企業(yè)變得可以向社會以及其他企業(yè)乃至個人來對接。就像我們的微博和微信的API接口一樣，企業(yè)需要什么服務(wù)，隨時可以接入進來，而非自己再吭哧吭哧的辛苦從頭做起。以北京的街邊餐飲企業(yè)為例，一些餐飲企業(yè)為了讓更多的出租車和專車司機就餐，辛苦的做廣告地推、和出租車領(lǐng)域有資源的人士合作等多少方式，效果可能會有，但付出和回報來看，不一定劃算。而馬蘭拉面公司和滴滴達成戰(zhàn)略合作，滴滴的專車師傅可以在馬蘭拉面吃到便宜放心的面食，這個過程中馬蘭拉面的這種做法就是互聯(lián)網(wǎng)+下非常典型的跨界融合、開放心態(tài)，拉面館還是那個拉面館，幾乎沒有任何成本，加上了滴滴這個大的平臺。這個過程中，不但自身的品牌和用戶量帶來一定的增長，給滴滴也帶來了落地的實際服務(wù)，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)也會受益可謂一舉多得。

　　現(xiàn)在我們來總結(jié)下互聯(lián)網(wǎng)+的概念：互聯(lián)網(wǎng)+是在+互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，企業(yè)通過思維和心態(tài)的變革，進而經(jīng)營模式和用戶關(guān)系發(fā)生變革的新經(jīng)濟模式。

　　所以中國企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，首先要有+互聯(lián)網(wǎng)，然而才有互聯(lián)網(wǎng)+。