今年初，新冠肺炎疫情來襲，零售業受到沖擊，Forevermark新零售門店也不可避免出現業績下滑。De Beers全球業務轉型與運營總監的Benson Wu自春節后積極組建集團“危機應對小組”，一方面確保員工健康與工作合理安排，另一方面最大化降低運營水平和市場投放，同時不斷監測市場情緒和政府政策，以便調整和制定后續計劃。用他的話說，“春節至今幾乎沒有休息的時間。”

他坦言，雖然讀商學院時研究過“危機應對”，但當危機真正來臨時，還是能感受到巨大的挑戰和壓力，“難點在于如何在短時間內做出快速并復雜的決策，兼顧企業的中長期發展，并推動變革，這對管理層的領導力要求是不一樣的。”

疫情期間，Benson踐行了“一個減法，兩個加法”的策略。在他看來，運營良好的企業必須加法和減法同步做，才能在度過危機之后迎來新的增長，一味做減法只能讓企業重新站起來而已。

Benson的“減法”包括減去一些不必要的開支，降低運營水平和日常投放，而“加法”則要以消費者為中心去推動整個產業鏈的發展，去擁抱以數據驅動的新技術，投資大數據、社交媒體和消費者洞察分析，同時優化自上而下的產業鏈，助力公司建立優勢和差異化。此外，“加法”還包括關注核心組織能力的變革和提升，擁抱新的工作方式，建立新的能力組合，更敏捷化地管理團隊。“疫情期間運營慢了下來，我們利用這段時間給員工和合作伙伴開展線上培訓課程，真正去賦能并提升他們的能力。畢竟技術還是要人來驅動和執行。”他說，“這些內功的修煉不能因為外部危機而停止。”

Benson認為，從長遠來看，這次疫情是一種外部的破壞性創新，加速了新零售領域的數字化轉型。隨著越來越多的消費品品牌把業務和與消費者的溝通轉移到線上，甚至把大秀搬到線上做直播，整個市場迎來了一場快速的變革和轉型。以往純線下為主的零售品牌在疫情之下不得不主動轉型，更多地擁抱新興媒體和新興渠道。