現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模日趨龐大，組織越來越臃腫，業(yè)務(wù)流程也變得越來越冗長，KPI考核越來越精細，但是往往規(guī)模巨大、業(yè)績考核嚴(yán)密的企業(yè)，卻拖著臃腫的身軀舉步維艱。這不禁引起人們的思考，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，是否有辦法讓這些尾大不掉的企業(yè)重新煥發(fā)活力，讓企業(yè)變身成為智慧型組織？

　　1、扁平化管理
　　傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)往往是一個緊密的耦合結(jié)構(gòu)，一環(huán)扣一環(huán)，第一環(huán)動之后，要經(jīng)過層層傳導(dǎo)，才能把動能傳到最后一環(huán)。但是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，則是松耦合的結(jié)構(gòu)比較合適。企業(yè)內(nèi)部是一個有機的生態(tài)圈，一個大團隊里有很多的小團隊，信息在里面?zhèn)鲗?dǎo)很快，一處有變動，很快會傳到每一個角落并產(chǎn)生相應(yīng)的對策，小團隊通過互相碰撞將過時的信息排擠出去，并高效地處理日常的事情。這樣的團隊架構(gòu)最重要的就是，不需要等最上層統(tǒng)一發(fā)號施令，而是面對市場馬上做出相應(yīng)的應(yīng)對。

　　2、匯集員工和消費者之智
　　2015年是小米成立第五周年。在完成第五輪融資后，公司的估值達到450億美元。根據(jù)小米CEO雷軍的預(yù)測，以這個速度發(fā)展下去，兩年間將有機會殺入世界500強—如果雷軍的目標(biāo)真的實現(xiàn)的話，小米將會成為全中國同時也是全球最年輕的入駐世界500強企業(yè)。
　　小米是擁有超過7 000名員工的大公司。這樣一個龐大的團隊，每日面對繁雜的業(yè)務(wù)，是如何保持高效運轉(zhuǎn)的？一家大企業(yè)，如何能夠效仿小米打造智慧型組織？
　　和很多悶著頭一股勁干的企業(yè)不一樣，小米的團隊很注重通過用戶的反饋來熟悉和了解產(chǎn)品的詳細情況。“把顧客看作上帝”是很多企業(yè)的空口號，但在小米這里，是切切實實地在執(zhí)行。在小米的公司里面，核心創(chuàng)始人團隊的每一個人每天必然要做的工作之一，就是花費一個小時回復(fù)官方微博的米粉評論，以及收集米粉們對產(chǎn)品的意見和建議。因此，對于小米智能產(chǎn)品的改進和迭代，并非公司內(nèi)部的一廂情愿，還匯集了公司外千千萬萬名米粉的集體智慧。
　　根據(jù)統(tǒng)計，平均每天每個小米的工程師要回復(fù)小米論壇上米粉發(fā)出的150張?zhí)こ處煹姆答佋诿恳粋€帖子會記錄著“已收錄、正在解決、已解決、已驗證”等狀態(tài)。這些直接來自米粉的反饋，會激起前線員工最直觀的感知。米粉的一句表揚的話，能帶給前線員工精神上難以言喻的激勵；米粉的一句批評和指責(zé)，也會讓員工產(chǎn)生迫切希望將產(chǎn)品改進的想法。在小米，到處都是用來溝通講解的白板，員工隨時可以在上面解析自己的創(chuàng)意、和同事進行探討。
　　要打造一個智慧型組織，就意味著公司的每個高管都要成為高級的產(chǎn)品經(jīng)理，而不只是高高在上蹺著二郎腿發(fā)號施令的大爺。當(dāng)前線員工提出一個新點子的時候，高管根據(jù)平時每日接收到的信息，能夠很快得出這個新點子是否可行的結(jié)論。
　　KPI考核是很多傳統(tǒng)大企業(yè)必備的，但是同時也往往是最拖慢效率、讓員工互相踢皮球推諉責(zé)任的規(guī)則。那么，一家企業(yè)是否可以去掉KPI，或者優(yōu)化KPI的考核形式？
　　比起單純地考核員工完成了多少硬性指標(biāo)，或者單純考核財務(wù)、業(yè)績上有多少提高，從長遠來看，員工的活躍程度、顧客的滿意程度更為重要。但是這些往往是一些傳統(tǒng)企業(yè)所忽視的。所謂“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，智慧型企業(yè)應(yīng)該抱著“客戶對產(chǎn)品體驗的滿意度是唯一標(biāo)準(zhǔn)”這樣的想法。根據(jù)顧客的抱怨，將產(chǎn)品和用戶體驗不斷迭代，這才是企業(yè)真正需要做的。
　　互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)追求的應(yīng)該是客戶滿意度。一個智慧型企業(yè)可以把最重要的改進產(chǎn)品的工作分給消費者，讓他們作為企業(yè)的一部分，和消費者一起運營，真正地以集體的智慧來做產(chǎn)品。
　　不過，盡管很多人都知道和粉絲的互動能夠?qū)Ξa(chǎn)品進行改進，但是要真正做到和消費者無縫連接，并不是一件容易的事。要建立一個智慧型組織，還有其他很關(guān)鍵的因素。
　
　　3、聚焦最重要的業(yè)務(wù)
　　一家公司在發(fā)展過程中，慢慢開展了越來越多的業(yè)務(wù)，必然使得團隊不斷增大。但并不是公司越大，業(yè)務(wù)越復(fù)雜，就越能創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品。一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候，即使想做很多事情，面對有限的人力資源，創(chuàng)始人也一定要思前想后，先確定一件最重要的事情，從中著手，然后有限的幾個人手都集中精力在這件最重要的事情上。在創(chuàng)業(yè)的熱情鼓勵下，公司的人都很希望能夠趕緊做完，好開展其他事情，所以大家就一起用最快的辦法把第一件事情做好。
　　但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理者會突然發(fā)現(xiàn)，既然有那么多事情要做，干脆就多增加一些人手好了，那樣就可以同時開展好幾項業(yè)務(wù)了—反正現(xiàn)在公司資金有閑余。
　　一家公司想要保持活力，所要做的就是聚焦最重要的業(yè)務(wù)，一直維持創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模，只做一家“小而美”公司。
　　還是回到小米的例子，從小米手機到小米手環(huán)、智能體重秤，小米跨界涉足了各個領(lǐng)域，面對這樣的寬泛經(jīng)營，有人就會懷疑步子邁得大了，會產(chǎn)生負面影響。但事實上，小米最核心的業(yè)務(wù)仍舊在三類五款產(chǎn)品上面：手機、平板、電視、盒子、路由器。而其他的產(chǎn)品都是由小米生態(tài)鏈上的合作企業(yè)在開發(fā)—“少即是多”是小米一向遵循的經(jīng)營理念。

　　4、擁有像一線產(chǎn)品經(jīng)理一樣的領(lǐng)導(dǎo)
　　想要通過集智、打造智慧型組織來管理團隊，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，需要：①超乎超人的遠見和判斷力；②自己是業(yè)務(wù)高手,并高度參與到業(yè)務(wù)中去。
　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完全搞不清楚外面的狀況，搞不清企業(yè)的核心方向，抱著“廣撒網(wǎng)”的心態(tài)去做事的時候，就會將企業(yè)帶入泥沼。在繁重的業(yè)務(wù)中，挑選最重要的事情，要求領(lǐng)導(dǎo)者有遠大的目光和準(zhǔn)確的判斷能力。有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者通常只會瞄準(zhǔn)風(fēng)口，只做和風(fēng)口有關(guān)的事情。
　　是否找到一個領(lǐng)域里面的人才，就可以將這一塊的業(yè)務(wù)全部拋給他撒手不管了呢？對于很多企業(yè)的一把手而言，答案是“是”。但作為一個企業(yè)的一家之主，自己都不參與到具體的業(yè)務(wù)中去，下面的人又怎么會有熱情參與？
　　一個公司的高層對新業(yè)務(wù)缺乏足夠的了解，就算新業(yè)務(wù)開展下去，將所有人才都放在這塊業(yè)務(wù)上，也是無法將產(chǎn)品做到極致的。
　　面對更加挑剔的消費者，現(xiàn)代企業(yè)的高層不但要參與產(chǎn)品研發(fā)過程，還要參與到和用戶的互動中去。管理者和業(yè)務(wù)負責(zé)人的身份是合二為一的，只有這樣才能將目標(biāo)一直對準(zhǔn)企業(yè)和用戶。
　　在互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)聯(lián)系越來越緊密的今天，企業(yè)需要做的不僅僅是悶著頭做產(chǎn)品，而是全方位產(chǎn)銷一體化，也就是參與經(jīng)濟—消費者參與到企業(yè)的管理中去，和一線員工、企業(yè)高管一起盡心盡力地打造極致的產(chǎn)品。
　　將精力都集中在產(chǎn)品上，在管理上采取輕管理的模式，力求省去一切不必要的負擔(dān)，通過簡單的組織架構(gòu)將整個公司連接起來。重視消費者的意見并讓他們的呼聲第一時間傳到最上層，這樣才能真正借助集體智慧，打造智慧型組織。（文章作者：李光斗）