中國機床行業存在的深層次問題，在過去的若干年只是被高速增長的數字掩蓋，在增速回歸理性的過程中，行業深層次問題自然會顯性化浮出，并產生一種倒逼機制，反而更有利于行業直面現實，不回避問題，促使各方協同意志，形成創新驅動的長效機制，助推行業步入健康發展。

　　
       過去的很多癥結，在于我們缺乏認真思考、真正解決一個根本性的問題：企業創新的源頭在哪里？創新的路徑是什么？在技術創新的基礎上，企業進一步進行結構調整和商業模式升級的空間，又在哪里？

　　
       回味十年“幸福時光”

　　
       從2009年起，中國金屬加工機床產值由153億美元增長到2010年的209億美元、2011年的282.7億美元，增幅分別為36.6%和35.3%，而同期的進口額增幅分別為59.7%和40.6%。同時，盡管中國金屬加工機床的單臺價值在逐年提高，但據相關數據表明，2011年中國出口機床單價為3.3萬美元/臺，而同期進口機床單價為21.9萬美元/臺，出口單價僅為進口單價的15%。

　　
       可以得出這樣的結論——中國機床行業高增長與進口額同步增長（趨勢），折射出行業的高增長在很大程度上依賴于持續強勁的國內需求拉動，技術進步和管理升級的作用發揮有限，盡管有體制機制變革釋放的發展動能和國家產業政策的支持。

　　
       中國金屬加工機床進口額與同期年產值的比例（2009—2011年分別為38.6%、45.1%和46.8%）呈上升趨勢表明，（金屬加工）機床行業還不能完全滿足國民經濟發展對基礎裝備的高端化需求，特別是在航空發動機、汽車發動機、船用柴油機和核電機組制造等重點行業的核心制造領域，依然以進口為主。

　　
       上一個十年，市場給了我們最大的機遇，未來，順勢謀變，從速度到質量，從規模到效益，需要一場脫胎換骨的跨越。

　　
       溯源探求創新源頭

　　
       幾十年來，機床工具行業和企業從技術跟蹤模仿到自主研發，從引進、消化、吸收再創新到集成創新，從自主創新到原始創新，我們經歷了若干個創新階段，

　　
       現在似乎又難以向前了，陷入“落后——趕超——再落后——再趕超”的怪圈。尤其對國民經濟和國防安全重點行業核心制造領域的不給力，猶如行業的“夢魘”揮之不去。

　　
       事實上，其癥結在于我們缺乏認真思考、真正解決一個根本性的問題：企業創新的源頭在哪里？創新的路徑是什么？

　　
       創新的源頭就是需求的終端。從技術與產業發展的關系來看，一個產業的健康發展取決于相應的技術研發，即從基礎研究、應用研究以及共性技術研究的持續開展，取決于作為市場主體的企業，是否能以系統集成的角色，具有足夠的整合能力，探求技術源頭并去控制技術的演進。而企業這種整合相關技術的意愿和能力，恰恰源于對下游用戶工藝的精準理解。

　　
       盡管一臺數控機床能替代進口，填補了國內空白，實現了趕超，但這只是一種靜態的追隨，實際是模仿、逆向研發的產物，理論上無法超越。現狀往往是這樣的，當國內某一種中高端機床剛一研制成功，國外競爭對手馬上便使出降價“殺手锏”，阻擋新產品商品化、產業化的進程，隨后再推出同一產品的升級版和改進版。不光機床行業，整個機械工業的不少高端技術和產品，都是這樣被迫停頓下來。另一種情況是，明知我們與別人有差距，但為了生存，不得不生產，最終逃脫不了低端產能過剩的結局。這是追隨戰略的悲哀。

　　
       研究創新路徑，確立正向研發才是正道，它確立了創新的平臺基礎。以掌握原理和實現突破性創新為目的的正向創新戰略，包含產品技術的正向研發與生產過程的正向創新。前者以產品技術的正向研發構筑自身的技術壁壘，后者在研發能力的基礎上，對生產工藝流程進行正向分解、開發制造，以高效率低成本的比較優勢解決關鍵裝備和核心技術工藝手段問題。

　　
       例如齒輪機床技術是秦川集團復雜型面加工技術領域的重要方面之一，秦川集團用自己的探索實踐，清晰地勾勒出中國齒輪機床研發的新路徑：“齒輪傳動技術——制齒工藝——齒輪機床技術——設計驗證與用戶工藝驗證——齒輪傳動技術”。這種以產業鏈聚合要素，打造全閉環且螺旋式升級的技術與產業生態系統，是目前國內機床行業不多的平臺創新模式。

　　
       升級商業模式，做戰略性結構調整

　　
       中國機床工具產業大致經歷了三個階段：第一階段為建國后到上個世紀八十年代初，是典型的計劃經濟時期，全國“一盤棋”，各企業是國家按照產業內部的專業化分工而誕生。第二階段從上世紀八十年代到九十年代末，是計劃經濟向市場經濟轉軌與市場經濟的確立。第三階段為新世紀后的十年，是行業融入全球化的十年。

　　
       在生產要素全球化流動的今天，國外機床品牌一改其直線殺伐之術，憑借其掌控核心技術，虎踞產業鏈頂端的優勢，對包括中國在內的新興市場進行曲線式圍剿，進而達到把全球資源牢牢地嵌入到他們掌控的“微笑曲線”底部。秦川機床打造的全產業鏈新優勢，既發揮了“以全球應對全球”，“以鏈條對抗鏈條”的抗衡作用，又為集團結構調整、深度轉型、創新平臺建設、核心技術研發與涵養、高端人才的培養與聚合、目標市場（服務領域）的研判與跟蹤提供了時間與空間相互轉換的自由度，并使產業鏈的內生驅動發展和下游市場的強勁拉動形成良性“耦合”。

　　
       “十二五”期間，秦川機床打造“三鏈一群一業”（“三鏈”指復雜型面加工裝備產業鏈、高效數控機床裝備產業鏈、飛機發動機關鍵零部件加工裝備產業鏈；“一群”指關鍵功能部件集群；“一業”指現代制造服務業）技術與商業模式，是基于滿足外部市場需求和用戶工藝為先導，進行戰略性的結構調整和模式轉型，在可控的產業鏈內自主為市場提供成套解決方案和系統集成服務。

　　
       如果上述的三個產業鏈是秦川集團的戰略核心，那么“功能部件集群“和“現代制造服務業”則構成集團戰略的兩翼。既強化了自身發展的不可模仿性和不可替代性，也使企業的核心能力切入到多個價值鏈中，拓展了獲利空間。

　　
       從“賣產品”到“全方位工業服務”

　　
       作為資本品的機床，其消費次數伴隨著全生命周期可劃分三部分消費過程，新產品（設備）購置投入，即初次消費；因維護、項修及轉產調整等而進行改造，為二次消費；進行數控化改造升級、大修和翻新，為三次消費。隨著下游市場的高度專業化、高效化發展，機床用戶企業專業性的職能部門“外包”成為可能，縱深的“機床后市場”會逐漸顯現，將為機床行業和有條件的企業提供新的利潤來源。當機床的市場保有量到達一定量時，當年主機的銷售和“機床后市場”的啟動，是平抑機床企業效益的兩個重要因素，也是企業可持續發展的根本所在。

　　
       以機床（齒輪磨床、導軌磨床、坐標鏜床、花鍵銑床、加工中心等）和汽車零部件產品的再制造業務正成為秦川機床新的經濟增長點。三年來，翻新、改造升級機床及專用設備400多臺，再制造汽車轉向助力泵超過4萬臺套，累計實現銷售收入2.5億元，業務涉足到國內主要汽車制造、船舶制造企業等。目前正在與不同行業的多個用戶洽談磋商其設備管理職能的外包業務，包括刀具配送與刃磨。

　　
       涉足機床的二次、三次消費，不僅是對用戶工藝的再認識，同時通過對進口設備大修改造和維護，創造了自身學習提高的機會。近年來，秦川通過對石油鋼管生產線大修、改造，為國內石油企業鋼管企業設計、生產了翻轉卡盤，解決了石油輸送裝置的鋼管管箍生產難題；為核電企業設計制造出加工精度“超乎預期”的核島關鍵零件用臥式深孔鉆床等系列專機和專用設備。

　　
       讓自身的存在嵌入用戶的生產工藝中，讓自我價值體現在用戶工藝裝備和生產流程更專業、更高效、市場競爭力更強。“十二五”期間，秦川機床將完成從簡單的“商品供應者”向“用戶工藝師和裝備師”角色的轉變：前端為用戶工藝規劃和設計，中端立足自主研發系統集成，后端提供全方位的工業服務。